Meer liefde in het bedrijfsleven

Boek: Agapè | Caritas in bedrijf

Weinig mensen zullen het bedrijfsleven associëren met liefde. Terwijl liefdevol leidinggeven zoveel extra’s kan bieden, stellen econoom Harry Commandeur en theoloog Paul van Geest. Bedrijven die rekening houden met het ‘hele verschijnsel mens’ hebben daar profijt van, zeggen zij. Het boek bevat tien studies naar organisaties die deze filosofie toepassen op hun dagelijkse bedrijfsvoering.

“In het augustijnse leiderschap staat de gemeenschap centraal, niet status en eigenbelang. Als leidinggevende heb je dan niet alleen rekening te houden met de belangen van je bedrijf of de aandeelhouder, maar ook die van de medewerker of van de maatschappij.”

“Augustinus benadrukt dat leiders liefdevol, vriendelijk en vriendschappelijk moeten zijn, zodat zij hun ondergeschikte beter kunnen begrijpen. Tegelijk moeten ze krachtige en rechtvaardige beslissingen kunnen nemen, ten gunste van de continuïteit van de onderneming. Empathie, liefde en goede besluiten staan bij Augustinus met elkaar in verband.”

“Een liefdevolle leider zal dus niet alleen een koele en klinische diagnose stellen als een werknemer eens wat minder omzet maakt. Hij zal zich eerst afvragen: wat heeft hij of zij nodig, en hoe kan ik daarbij ondersteunen? Dan kom je op een persoonlijk vlak en zal de leider in welwillendheid moeten werken naar een oplossing. Een liefdevolle leider is daadkrachtig én empathisch.”

Effectieve gewoontes ontwikkelen

Richard: "Ons menselijk brein waardeert directe beloning hoger dan toekomstige beloning. Een cruciaal onderdeel van ons overlevingsmechanisme. Hierdoor zijn we in de dagelijkse praktijk vaak geneigd niet te doen wat we ons voornemen. Door het ontwikkelen van gewoonten vergroot je de kans op het wel ondernemen van actie. Je hoeft er dan namelijk niet meer over na te denken, het is een gewoonte geworden...."

Boek: Atomic Habits (James Clear)

Maar liefst 40% van onze dagelijkse handelingen bestaat uit gedrag dat zich min of meer automatisch stelt, gewoontes dus. Je kan gewoontes beschouwen als de onzichtbare architect van je leven.

Coaches en zelfhulp-literatuur adviseren keer op keer om specifieke doelen te stellen. James Clear vindt het slimmer om de focus te leggen op de weg daar naartoe.

Er is niets mis met het bepalen van doelstellingen. Integendeel, een target is essentieel om de richting te bepalen. Maar doelen bezitten ook een tijdelijk en uitwisselbaar karakter. Elke olympiër wil een gouden medaille en elke sollicitant gaat voor de interessante job. 'Winnaars' en 'verliezers' delen hetzelfde doel. Doelstellingen op zich blijken dus niet de bepalende factor voor succes.

De beste benadering om je doelen te realiseren loopt via je patronen, ofwel je gewoontes.

Nu we weten welke patronen we willen nastreven en welke we beter opgeven kunnen we beroep doen op Atomic Habits. In dit boek beschrijft James Clear een evidence-based methode om meester te worden van je gewoontes. Clear vertrekt vanuit de ‘anatomie’ van een gewoonte.

Elke gewoonte kan je opdelen in 4 fases

1. context (je wordt wakker en stapt uit je bed)
2. verlangen (je denkt, al dan niet onbewust, aan koffie)
3. handeling (je drinkt een kop koffie)
4. beloning (je ervaart het energetisch effect van caffeïne)

Clear koppelt 4 'wetten' van gedragsverandering aan deze fases.

• Wet 1: maak het opvallend (context)
• Wet 2: maak het makkelijk (verlangen)
• Wet 3: maak het aantrekkelijk (handeling)
• Wet 4: maak het bevredigend (beloning)

Vertrouwen maakt het verschil

Richard: "Alles verandert zodra je er anders naar gaat kijken. Zodra je met vertrouwen naar iemand kan kijken, kunnen er mooie dingen ontstaan in de samenwerking. Iemand heeft wel eens gezegd: mensen worden niet gewaardeerd omdat ze goed zijn, nee mensen worden goed omdat ze gewaardeerd worden."

Boek: Speed of Trust (Stephen Covey)

Vertrouwen is geen soft skill, maar juist een heel hard en efficiënt middel als het gaat om kostenbesparing en verhoging van de snelheid in organisaties. En natuurlijk wordt dat met allerlei voorbeelden geïllustreerd.

Na deze boodschap introduceert Covey de '5 waves of trust'. Deze golven representeren de 5 niveaus waarop we vertrouwen kunnen bouwen. Het werkt van binnen naar buiten. De rest van het boek werkt hij deze 5 golven uit. De 5 golven zijn: zelfvertrouwen, vertrouwen in relaties, vertrouwen in organisatie , vertrouwen in de markt en maatschappelijk vertrouwen.

Hoe kunnen we onszelf vertrouwen en hoe worden we mensen die te vertrouwen zijn? Volgens wetenschappelijk onderzoek trekken we vaak negatieve in plaats van positieve conclusies over wat anderen doen. Volgens Covey wordt (zelf)vertrouwen bepaald door vier aspecten: integriteit, intentie, mogelijkheden en resultaten. De eerste twee ziet hij als karaktertrekken, de overige twee als competenties. Op deze vier kernaspecten komt hij terug bij de andere golven, ook wanneer deze gaan over vertrouwen van organisaties.

'Vertrouwen in relaties', de tweede golf, gaat erover hoe je in relatie met anderen vertrouwen kunt opbouwen. Covey verdeelt dit in dertien gedragingen die voortkomen uit de vier kernelementen van zelfvertrouwen. Deze gedragingen zijn volgens Covey junior universeel en meteen toepasbaar.

Dan komen we bij het magere deel van het boek; de hoofdstukken over vertrouwen in organisaties, vertrouwen in de markt en maatschappelijk vertrouwen. Het is niet zozeer dat Covey daar rare dingen zegt, het is alleen weinig en voortbouwend op wat hij al heeft gezegd. Bijvoorbeeld bij vertrouwen in organisaties zegt hij dat symbolen in de organisatie belangrijk zijn. Bijvoorbeeld dat je geen sloten op deuren moet doen, als je ervan uitgaat dat je werknemers te vertrouwen zijn.

Ook geeft hij signalen van wantrouwen en vertrouwen in organisaties aan. En hoewel dat lekker wegleest, mist hij hier cruciale aspecten. Bijvoorbeeld: welke organisatieopzet hoort bij een bedrijf dat gebouwd is op vertrouwen? De belangrijkste misser is de 'high trust - high power' organisaties. In de literatuur over vertrouwen in organisaties, wordt vertrouwen namelijk altijd gekoppeld aan invloed. Vertrouwen valt of staat met de hoeveelheid invloed die mensen in organisaties hebben en voelen. Het bekendste voorbeeld is Semco, het bedrijf van Richard Semler, waar werknemers zelf bepalen hoeveel ze verdienen, wanneer ze werken en hoe ze hun werkplek inrichten. Essentieel dus en daar rept Covey niet over.

Bij vertrouwen in de markt geeft hij aan dat het vertrouwen in een merk allesbepalend is. Met daarbij veel voorbeelden. Bij maatschappelijk vertrouwen gaat het om het principe van 'contribution': de bijdrage van het bedrijf aan een gezonde samenleving. Met het idee dat eigenaars van een verantwoordelijk bedrijf zich ook verantwoordelijk opstellen naar hun omgeving.

Nooit meer vergaderen

Richard: "Het opruimen van de vergadercultuur is een voorwaarde om maximale resultaten te boeken. Topontmoetingen zorgen voor duidelijkheid, scherpte en plezier, en niet onbelangrijk - ruimte in de agenda! Hierdoor is de organisatie veel beter in staat is de ambities waar te maken en de gewenste resultaten te bereiken, keer op keer."

Boek: Death by Meeting (Patrick Lencioni)

Patrick Lencioni beschrijft het verhaal van een software bedrijf dat golf spellen ontwikkeld. De eigenaar van het bedrijf is een geweldige man, met visie, en professionele ervaring met golf, waardoor de spelletjes die het bedrijf ontwikkelt super succesvol worden. Ondanks de goede verkoopcijfers is er een probleem in het management team: een gebrek aan energie en compassie. Als er dan, na een overname van een groot concern, ook nog een externe manager langskomt en de zaken op scherp zet, wordt duidelijk waar het probleem ligt: de meetings.
Gelukkig is er de stagiair Will, die met zijn filmacademie een aantal prachtige analogieën legt, en daarmee de baan van zijn baas redt.

De vergelijking tussen een meeting en een film staat centraal in het grootste gedeelte van het boek. Hoe komt het, dat mensen geboeid en enthousiast naar een film van 1,5 uur kijken, terwijl dezelfde mensen energieloos of zelfs demotiveert van een 1,5 uur meeting komen?

Dit lijkt de omgekeerde wereld, want films zijn passief en meetings interactief. In een film kun je niet ingrijpen om de hoofdpersoon te vertellen dat hij of zij de deur niet moet openen, in een meeting daarentegen, kun je wel ingrijpen. Waarom doen we dit dan vaak niet?

1. Start met elevator pitch

Het eerste dat Will ontdekt is het belang van de "haak", de eerste 10 minuten van de film waardoor je aan de buis gekluisterd blijft om te weten hoe het afloopt. In meetings kan ook gewerkt worden aan de introductie van een nieuw thema op de agenda. Met een korte elevator-pitch zou de interesse van het team gewekt kunnen worden, waarbij iedereen het belang voelt vandaag een beslissing te nemen.

2. Ga het conflict aan

Will denkt verder na, en ontdekt dat het sleutelelement van elke film een conflict is. Conflict is wat boeit om verder te kijken, of het nu conflict tussen twee personen, een persoon en de natuur, of met zichzelf. Een van de redenen waarom meetings zo energie verlagend zijn, is het gebrek aan conflict. Een van de eerste tips van Will aan het management team is dan ook om het conflict op te zoeken, ipv het conflict te mijden. De voorzitter van de vergadering heeft dan ook de taak om conflict aan te moedigen in een discussie, om deze dan voor goed van tafel te vegen met een beslissing.

3. Gebruik verschillende vergadersoorten

Tot slot ontdekt Will, dat de TV wereld verschillende concepten biedt voor verschillende behoeften. Zo is er het dagelijkse 5 minuten headline nieuws om snel op de hoogte gesteld te worden van wat er zich afspeelt in de wereld, een 20 minuten sit-com om tussendoor wekelijks te volgen en af en toe ga je naar een film, welke ongeveer 90 duurt. Will erkent dat de wekelijkse meeting die er op het moment is, een wirwar is van verschillende onderwerpen, een meeting stoofpot met verschillende ingrediënten die niet zo goed bij elkaar passen: operationeel, tactisch en strategisch. Het is alsof Barack Obama de kerstverlichting van het witte huis in dezelfde meeting bespreekt als de strategie tegen terreur aanslagen.

De oplossing van Will is dan ook een nieuw meeting concept. In het nieuwe concept zijn vier typen meetings opgenomen, elk met een andere frequentie, doel en onderwerpen. De dagelijkse check-in meeting duurt 5 minuten, vind staand plaats, en geeft de teamleden kort de tijd om zich af te stemmen over operationele zaken. Alleen met deze 5 minuten kunnen uren aan E-mail, telefoongesprekken en zoektochten door kantoor om er achter te komen wie waaraan werkt en wel of niet deelneemt aan andere activiteiten voorkomen worden.

Dan is er de wekelijkse tactiek meeting, welke een uur duurt. Voor deze meeting wordt geen agenda voorbereid. Alle teamleden vertellen binnen 1 minuut waar hun prioriteiten liggen deze week en de nadat alle teamleden dat gedaan hebben kan overlegd worden welke van deze punten op dit moment belangrijk zijn om te bespreken. Wanneer een punt over strategische beslissingen gaat welke meer discussie benodigd, wordt deze op de lijst gezet voor de (maandelijkse) strategische meeting.

De maandelijkse strategische meeting is een teammeeting van 2 uur waarin 1 of maximaal 2 strategische thema’s uitgebreid bediscussieerd worden. Deze meeting benodigd wel degelijk een agenda en een goede voorbereiding van alle teamleden om de discussie te kunnen voeren aan de hand van data, en uiteindelijk een beslissing te kunnen treffen waarmee allen tevreden zijn.

Tot slot is er nog de driemaandelijkse off-site tweedaagse waarin lange termijn strategie wordt besproken, personeel aangelegenheden, en een klein element van team building. Let wel op, dat werk centraal blijft staan in de tweedaagse, en de teamactiviteiten of het reizen naar de bestemming niet te veel tijd in beslag nemen.

In het verhaal ondervindt het team uiteraard moeilijkheden met deze nieuwe vorm van vergaderen. Vooral het vinden en het daarna uitpraten van conflict is moeilijk. Waar vroeger conflicten een-op-een met de voorzitter op kantoor uitgepraat werden, worden deze onderwerpen nu in de maandelijkse strategische meeting uitgepraat. En wat blijkt? Het geeft energie! Het management team wordt daadkrachtiger en hebben meer plezier aan de meetings waaraan zij actief deelnemen.

Uiteraard komt het helemaal goed met de software organisatie in het boek, en de externe bedreiging wordt afgewend. Wellicht pak jij binnen je organisatie ook de meetingcultuur aan?

Een GEZONDE organisatie?

Richard: "We kennen onze fysieke gezondheid, we weten wat we met mentale gezondheid bedoelen, ook financiele gezondheid is een begrip dat regelmatig wordt gebruikt. Maar het begrip "Gezonde Organisatie, wat is dat eigenlijk? Een gezonde organisatie is wat mij betreft een organisatie waarin medewerkers zicht ontwikkelen, plezier hebben en samen steeds beter worden waardoor er duurzame resultaten worden gehaald die zorgen voor impact en continuiteit."

Boek: The Advantage (Patrick Lencioni)

- Why Organizational Health trumps everything else in business -

Patrick Lencioni believes that the single greatest advantage any company can achieve is organizational health. Unfortunately, most leaders tend to ignore health and focus on growth. In order for growth to occur, organizational health must be present.

An organisation is healthy when all its systems (management, operations, strategy, culture, etc.) are working together and make sense.

Creating a healthy organization is a rigorous and disciplined endeavour. Lencioni has created a simple and clear model of four disciplines:

1. Build a cohesive leadership team
2. Create clarity
3. Overcommunicate clarity
4. Reinforce clarity

Discipline 1: Build a cohesive leadership team

(also checkout his bestseller book: "overcoming five dysfunctions of a team")

The first discipline is to build a cohesive leadership team. He defines a leadership team as, “a small group of people who are collectively responsible for achieving a common objective for their organization. Five behaviors are needed for building a cohesive leadership team:

• building trust
• mastering conflict
• achieving commitment
• embracing accountability
• focusing on results

Discipline 2: Create clarity

Creating clarity is the second discipline of healthy organizations. Clarity is achieved when the leadership team is aligned and committed to the same answers to six simple questions:

• Why do we exist?
• How do we behave?
• What do we do?
• How will we succeed?
• What is most important right now?
• Who must do what?

Discipline 3: Overcommunicate clarity

The third discipline for creating organizational health is to over-communicate clarity. Once the leadership team has built behavioural cohesion and created clarity around answers to those six questions, it must then clearly, repeatedly and enthusiastically communicate those answers to the rest of the organization.

Discipline 4: Reinforce clarity

The fourth discipline for healthy organizations is to reinforce clarity through a few non-bureaucratic systems in every structure and process, including recruiting and hiring, interviewing, orientation, performance management, recognition and firing.

These four disciplines are simple principles, but initially require between one and six months to implement and gain momentum depending on the time and energy the leader allocates to the effort. It will be an effort that you won’t regret. The impact of organizational health reaches far beyond the company and into homes, lives and marriages. Lencioni concludes, “It sends people to work in the morning with clarity, hope and anticipation and brings them home at night with a greater sense of accomplishment, contribution and self-esteem.”

Binnen én Buitenkant

Richard: "Organisatieontwikkeling leidt tot onomkeerbare verandering en duurzaam resultaat als je integraal kijkt en de verschillende perspectieven op de organisatie aandacht geeft."

boek: Een beknopte geschiedenis van alles (Ken Wilber)

Om échte, blijvende ontwikkeling te creëren in je organisatie moet je voor een integraal aanpak kiezen. Integraal betekent in dit geval: volgens het integral model dat door de Amerikaanse filosoof Ken Wilber is ontwikkeld. In dit model komen zowel de binnenkant als de buitenkant, en zowel het individuele als het collectieve aan de orde.

Stel, je wilt dat er minder bureaucratie en meer ondernemerschap in je organisatie komt. Je droomt ervan dat medewerkers initiatieven ontplooien en net eens stapje meer doen voor je organisatie. En dat ze zich niet vastklampen aan de regels. Hoe pak je dat dan integraal aan?

Veel organisaties zullen dan in eerste instantie denken aan een trainingsprogramma voor de medewerkers. Want ze moeten leren wat ondernemerschap is, en hoe ze meer ondernemend kunnen worden. Ze starten dan in het kwadrant rechtsboven: individueel-extern. Het gebied van het gedrag en de vaardigheden. Een mooie start, maar niet voldoende.

Want aan gedrag en vaardigheden liggen overtuigingen en meningen ten grondslag. Dit zijn de aspecten die in het kwadrant linksboven: individueel-intern. Alles wat er in de hoofden en lichamen (denk aan gevoelens en sensaties!) van de individuele mensen gebeurt. En als mensen denken dat ze dat niet kunnen, ondernemend zijn, of als ze overtuigingen hebben dat het niet juist is om ondernemend te zijn (“Dan wordt het allemaal veel te commercieel!” of “Dat zeggen ze nou wel, maar als je fouten maakt gaat je kop eraf!”) dan kun je vaardigheden trainen tot je een ons weegt, maar zal er weinig veranderen in het gedrag.

En laten we eens linksonder kijken: in het kwadrant collectief-intern. Oftewel: de cultuur van een organisatie: de ongeschreven regels, het collectieve, maar wellicht niet uitgesproken weten van wat wel en niet geaccepteerd gedrag is, wie de helden zijn en wie niet. Hier kun je een ontwikkeling stimuleren van een meer ondernemende cultuur. Welk gedrag ga je belonen of complimenteren? Mogen mensen fouten maken? Dat hoort er wel bij als je gaat ondernemen. Worden mensen in het zonnetje gezet die iets nieuws proberen? Nodig je ondernemende sprekers uit voor je werkoverleg? Waar heb je het over in je bila’s: over de initiatieven die mensen nemen of over de uren die ze nog niet verantwoord hebben?

Hoe zit het met het kwadrant rechtsonder, collectief-extern? Je systemen en procedures? Welke aspecten worden het meest beloond in je beoordelingsmethodiek? Ondernemerschap of doen wat er van je gevraagd wordt? Hoe werkt het systeem van declaraties? Moeten daar tig handtekeningen onder voordat iemand zijn geld krijgt? En hoe gemakkelijk kunnen medewerkers zaken bestellen, of moeten ze eerst door een eindeloze bureaucratische procedure? En misschien, misschien heeft het ook wel zin om iets te veranderen aan je organisatiestructuur. Minder hiërarchie, een plattere organisatie, zoiets. Allemaal aspecten die effect hebben op het niveau van ondernemerschap in je organisatie.

En zoals je ziet beïnvloeden deze kwadranten elkaar wederzijds. Als iemand bestraft werd omdat hij risico’s nam of omdat hij fouten maakte, zal dat effect hebben op de overtuigingen van mensen, en op het gedrag dat ze in de toekomst laten zien. Als mensen wel te horen krijgen dat ondernemerschap belangrijk is, maar er in hun bila’s alleen lijstjes afgehandeld worden, geloven ze toch niet dat het menens is. En als het vrijwel onmogelijk is om ook maar enig initiatief te nemen zonder dat je eerst tien handtekeningen van je superieuren verzamelt, dan moet je niet verbaasd zijn dat je medewerkers weinig ondernemend zullen zijn. Door voor een integrale aanpak te kiezen, kies je voor een duurzame, congruente organisatieontwikkeling.

Help elkaar steeds beter te worden

boek: Coachen als professie

Organisaties komen verder zodra medewerkers elkaar helpen steeds beter te worden. Een van de basisvaardigheden hiervoor is coachen.